小米行军：动态竞争策略的典型样本 - 犀牛之星

　　我们在研究小米的组织结构演变历程时，刻意打破了时间轴。虽然会在外部竞争环境的变化特点上，不会显得分外清晰，但以调整的特点为维度，我们可以更加明确地把数次结构调整而形成的小米经营策略的整体性呈现出来。

　　从“游击队”到“正规军”，小米的变化并非完全基于组织规模成长的必要性，亦和其所处的竞争环境息息相关。或者说，手机市场格局的巨变和竞争对手的策略演变，是小米进行数次组织架构变革极为重要的原因。

　　自小米2018年7月9日上市以来，已经进行了5次组织架构调整。

　　其内容从整体到局部，涉及组织结构优化、技术、互联网、国际化、层级化等方方面面，且调整步伐越来越快。

　　在一段时间内，小米在手机业务方面推出了红米品牌，又相继推出了手机周边产品、生活消费产品、线下实体店等。彼时，看似背离“手机”这一核心竞争力的布局，曾使小米备受争议。从传统偏静态的竞争理论来看，很难解释小米的举动。但实际上，小米作为一家互联网概念浓厚、扁平化管理著称的公司，它本身具备某种灵活变通性，能够对外界环境变化快速做出反应。例如，在国内手机市场竞争环境改变时，小米升级了原本的性价比策略，开拓了海外国际业务；在小米手机业务竞争壁垒不够明显时，小米及时打造小米生态链。因此，用“动态竞争”策略可能更适合分析小米。

　　而小米本身复杂、动态的商业模式，或许正是它的核心竞争力。

　　美国弗吉尼亚大学达顿商学院讲座教授陈明哲是动态竞争理论创始人、全球著名企业策略专家。他认为，组织结构的转型，很大程度上取决于外部竞争环境的变化与冲击。外部环境是企业有效响应竞争的驱动因素之一。

　　而“动态竞争”是管理学界的著名理论，是策略管理的三大研究主轴之一。其观点强调竞争者本身的你来我往，一波一波的攻击与反击是竞争的基石。即，对任何一个企业来说，所有竞争优势都是暂时的。因此，企业需要有一个动态的眼光，随时关注对手的变化，及时准确地回击，通过持续创新来应对竞争。

　　我们在研究小米的组织结构演变历程时，刻意打破了时间轴。虽然会在外部竞争环境的变化特点上，不会显得分外清晰，但以调整的特点为维度，我们可以更加明确地把数次结构调整而形成的小米经营策略的整体性呈现出来。

　　重新定义性价比

　　陈明哲教授在西方讲授竞争与战略课程时，常常将小米当作典范案例。

　　在他的定义中，小米的“性价比”战略绝不是简单的低价高配，而是低成本、差异化的合二为一。“性价比”所指的并不只是高配，更多的是品质与功能。这一点，与小米追求极致性价比的同时，追求极致品质与体验不谋而合。而这个意义上的“性价比”，亦是小米转型的本质：重新定义“性价比”。

　　截至目前，小米的主要营收来源仍是硬件手机业务。因为这样，小米屡次被质疑是一家硬件公司，而不是一家高科技互联网公司。

　　实际上，从小米手机诞生之初，性价比便是其明显标签。且正是性价比这一核心战略使得小米手机在智能手机市场占据了一席之地。2011年，国内的安卓手机市场尚且被“中华酷联”占据。彼时，OPPO、VIVO尚处于起步阶段。极致性价比的互联网手机概念，加上独特的饥饿营销方式，小米手机成为这一行业的“鲇鱼”，甚至在一定程度上推动了国内智能手机的快速普及。

　　但是，在2019年小米9的发布会上，小米的雷军说：“这可能是最后一款3000元内的小米旗舰手机了。”因此，外界猜测小米可能将要放弃以往一直坚持的性价比策略。但是，在发布会上，雷军表示：“作为一家创业、创新公司，小米还将永远坚持性价比策略”。

　　于是，小米一方面将红米品牌改名为redmi，继续承担小米手机业务在中低端市场的极致低价高配策略，另一方面，便是将“性价比”升级，将原本针对低端市场的性价比策略向高端市场转移。毕竟小米手机如今的竞争对手华为、OPPO、VIVO手机的高端产品线均已经达到三四千元左右。

　　这一战略的选择，一方面是因为市场环境的变化，另一方面则是源自“性价比”光环的退却。

　　陈明哲教授对此的看法是：对于小米来说，原来的“一”已经发生质变，因此，小米需要寻求新的结构来适配自己的“一”，藉此投放高品质的差异化产品。明确自身的“一”，实际上是在变与不变上，达成一种平衡：变，体现于随消费者的心而不断调整(近年来中国消费者购买力水平提高，性价比对于他们的吸引力会逐渐缩小)，不变，体现于小米对于自身主打产品和产业的坚定与坚持。

　　2015年的第一个工作日，雷军在给全体员工的内部邮件中说：“售出6112万台手机，增长227%。。。。。。成功登顶中国市场份额第一”。此时，小米手机已经从一个行业的追赶着变成了被追赶者。

　　虽然“性价比”策略曾在短时间内将小米送上了行业的巅峰位置，但小米的幸运在于这一策略本身缺乏强有力的竞争对手。

　　小米手机的成功吸引了华为等行业竞争者的模仿。例如，华为旗下的荣耀品牌就是用来对标小米，专攻互联网打法。彼时，金立、OPPO均有消息传闻说，想要创立互联网手机品牌。在华为荣耀手机在双十一的市场份额上追上小米时，小米的性价比光环开始减弱。另一方面，据雷军在发布会上说：“曾看到某友商的培训资料，说小米手机这么好为什么便宜，人家标准答案是一分钱一分货。”深耕线下的OPPO、VIVO打出了“一分价钱一分货”的概念。与此同时，随着用户消费水平上升，品质的需求早已高过单纯的价格竞争。

　　竞争对手的改变导致竞争环境发生变化。

　　陈明哲认为，从以往发展中国家的中低端市场向高端市场发展，从以往的尽可能低价提供最全面增值卖点、并提供破坏式创新的差异化功能向主打高品质、差异化的竞争转变。以OPPO、VIVO为例，开始在品质、外观设计以及竞争行动上有意凸显自身高端形象，提升自身的定价。

　　但是，对小米手机而言，在性价比的角度打出一个漂亮仗后，似乎缺席了“高端机”市场。

　　事实上，小米手机进军高端手机市场最好的时机，是它处于巅峰时期的2014年。就在竞争对手忙于向中高端机型发起冲击的时间节点，小米正忙于生态链布局。虽然生态链前景可期，但是手机业务的市场份额，对现阶段的小米而言仍是重中之重。

　　等到2015年，小米开始布局高端手机，推出小米note时，又因为芯片的原因推迟两个月上市，在价格方面失去优势。此后，小米mix的推出，再次担当小米手机的利器，试图打开高端市场。然而，此时，华为、OPPO、VIVO在技术或线下布局方面形成了自身竞争优势，小米手机以往的性价比战略，此时不再灵光。加上彼时小米手机在研发上的滞后，这在一定程度上导致小米手机市场份额下滑。

　　即便后来扭转，小米手机在雷军的亲自带领下实现了反弹，堪称业界奇迹。毕竟曾经的手机霸主诺基亚、摩托罗拉等大品牌在被超越后，再也没有翻身的余地。然而，市场份额的提升并没有让小米手机再现往日行业“鲇鱼”的战绩，反而因为出货量大部分是价格较低的红米而备受质疑。

　　外部环境、竞争对手的变化迫使小米做出改变。

　　这就是雷军在小米9上的挣扎，雷军曾在微博上说会贵一点，但是碍于米粉对小米手机以往的期待，小米9的定价最终定在了3000元以内。这种犹疑，一方面表明小米手机的确受到过去“性价比”策略的影响，在高端机发力上受到掣肘。另一方面，“最后一款3000元以内的机器”，又表明了小米在手机市场的竞争中，向高端市场进击的必行之路。

　　互联网营销的热度始终无法弥补手机本身的缺陷，更无法形成智能手机的壁垒。

　　小米在发生改变。从表面上看似乎是从低端产品向高端产品的转型。但实际上，小米“性价比”的本质仍然存在。

　　从陈明哲教授“动态竞争”的视角来看，(性价比)在由低到高的跃迁过程中，小米势必会面临来自各个领域、全然不一样的竞争者与竞争态势，导致外部市场发生质变，另一方面，内部资源的布局与人才的管理模式也会重新建构，因此，小米需要调整自身的组织架构，来回应内外部环境的变动。

　　而这，可能也是小米上市以来频繁调整组织架构的原因。

　　智能手机的国际化与新零售布局

　　现阶段，手机业务仍然是小米的主要收入来源。

　　而智能手机市场已经发生了翻天覆地的变化，竞争对手也在不断变化。随着时间的推移，国内手机市场逐渐趋于饱和，从增量市场转向存量市场。千元机的优势远没有高端、个性、黑科技、流畅度来的明显，价位已经不是消费者的优先考虑因素。华为、OPPO、VIVO推出的旗舰机开始主打高端市场，这在一定程度上促进了小米“性价比”战略的升级。

　　现阶段，相较于华为的核心技术研发能力、OPPO、VIVO深耕线下多年的壁垒而言，转向高端市场的小米，还没有形成自己的核心优势。

　　目前，小米手机的增长主要来源于国际化业务的拓展以及新零售的布局。可以说，这既是小米手机的增长点，也是小米对外界竞争的反应对策。

　　就国际化业务而言，华为、OPPO、VIVO等品牌皆有布局。华为荣耀、OPPO专注海外的品牌一加和realme等在东南亚、印度、欧洲等地，同样竞争激烈。甚至在某种程度上，再现了国内安卓智能手机市场份额的争夺战。

　　在小米的国际化布局中，印度是仅次于中国的第二大智能手机市场，这也是小米海外市场成绩最好的部分。2018年三季度，小米在印度智能手机出货量达1200万部，超过三星，夺得印度手机销量冠军。在东南亚地区，OPPO、VIVO，华为、小米竞争激烈，差距较小；在欧洲市场，整体而言，华为更有优势。就欧洲市场而言，小米在俄罗斯市场排名第三，白俄罗斯市场排名第一。此外，从2017年进入西班牙市场以来，小米智能手机的出货量已经超过100万部，排名第三。

　　随之而来的，便是小米在海外营收的不断上涨。雷军曾在2018年底中关村论坛上表示，小米已经进入到全球82个国家市场，国际化营收占比超过36%。过去7年，小米海外市场总营收超150亿美元，而实现这一目标，阿里巴巴用了17年，苹果用了20年。在2月24日的世界移动通信大会(MWC)上，小米集团国际业务负责人、高级副总裁王翔表示，国际化已经成为小米营收增长的主要引擎，预计国际市场的收入很快会超过中国。

　　国际化业务，在小米手机的占比将越来越大。因此，在小米上市后的五次的组织调整中，先后宣布成立中国区，集团高级副总裁王川兼任中国区总裁，新成立互联网五部，负责海外基础应用的本地化，浏览器，信息流业务以及海外互联网商业化。

　　此外，2018年8月，小米针对欧洲和印度市场，另外开辟了高端子品牌pocophone，售价约为489美元。意在打破目前智能手机行业发展速度放缓而旗舰机价格不断上升的趋势，主打性能和速度。算是小米性价比策略升级的一次体现。

　　与此同时，小米在进入欧洲市场时，采用了线上线下融合的打法。这一点与国内线上线下相结合的策略一致。

　　2016年，小米的手机业务在国内经历了低谷期。2017年却奇迹般的触底反弹。第二季度出货量达2316万台，环比增长70%，创造了小米历史上季度手机出货量的新纪录。雷军在当年的手机业务誓师大会上兴奋地表示：“这是小米发展史上意义非凡的重大胜利！世界上没有任何一家手机公司，销量下滑之后能够成功逆转，除了小米！”

　　究其原因，在当年的内部演讲中，雷军总结认为，“新零售模式升级，线上线下成功联动”是实现逆转的一个很重要原因。

　　站在今天的角度来看，新零售的概念很火，几乎涉及各行各业。不仅是华为、OPPO、VIVO等竞争对手，互联网企业阿里、腾讯、京东，乃至于较传统的海尔等企业均有布局。

　　2016年，马云、刘强东、雷军意识到，电商相对于传统零售虽然效率高，但也因为缺失了体验性而从2015年开始增速放缓。彼时，电商销售只占中国消费品零售业总额的10-20%，剩下的80-90%市场的用户因为消费习惯、地域、年龄等原因，很难接受网上购物。同时，电商的获客成本越来越高。彼时，马、刘、雷三人几乎同时提出了“新零售”的概念。阿里、京东、小米三家企业也几乎同时开始向广大线下市场进军。目前，阿里的天猫小店、京东的京东家电、小米的小米之家经营各具特色。

　　雷军对新零售的定义是：“新零售，就是更高效率的零售。我们要从线上回到线下，但不是原路返回，而是要用互联网的工具和方法，提升传统零售的效率，实现融合。”

　　作为新零售策略线下主要载体的小米之家，延续了小米的“互联网基因”。在接受虎嗅采访时，副总裁王川也表示，目前小米线下渠道主要是小米之家，未来小米之家不排除授权店或加盟店。但他极力强调，小米不会走VIVO、OPPO或乐视等传统的渠道商合作方式，“那样成本增加40%。”目前，小米体验店的坪效(每平方米的年销售额)达27万元/平米，仅次于苹果专卖店的40万元/平米。小米联合创始人、小米生态链掌门人刘德曾在接受媒体采访时表示，每个小米之家一年流水就可达7000万元。照此计算，600家门店，流水就是400多亿元。

　　小米之家的前身是最早诞生于2011年的小米服务中心，主要提供小米售后、自提、同城聚会等产品服务。在新零售的概念火爆之后，小米服务中心转型成为线下体验型零售店。在疯狂扩张的时候，小米之家曾1.3天就诞生一家新店，截至去年12月份，小米之家已经有超过500家线下门店。目前，小米之家正向着雷军之前就制定的1000家门店的目标迈进。

　　目前，小米的零售渠道包括三部分：米家有品、小米商城和小米之家。前两者是线上电商。米家有品是众筹和筛选爆品的平台；小米商城主要出售小米的自有品牌和小米生态链的产品；而线下的小米之家则是为了增强线下体验，通过购买电子产品或智能家居就和小米的品牌联系起来。用户在购买商品时，店员可以帮助用户下载安装小米商城的APP，教会用户在线上购物，小米之家也起到了往线上引流，打通线上线下的作用。

　　在新零售布局之外，小米之家的重要性还体现在小米在物联网的布局上。

　　IoT平台与小米生态链

　　上市前，为了说服投资者接受小米的高估值，雷军曾经这样总结，“经过跟我们的投资者反复的沟通，大家认为在小米身上有一件事情是独一无二的，小米是全球罕见的既能做硬件，也能做电商，也能做互联网的全能型的企业。这种企业在今天的市场上非常罕见。”他认为小米会成为世纪之初互联网一样的新物种。

　　按照这个说法来讲，小米的生态链模式是独一无二的，没有可参照的竞争对手。

　　实际上，小米生态的诞生可以说是时代发展趋势的产物。

　　生态的出现，在一定程度上模糊了企业边界。尤其是在互联网时代，企业的边界似乎并不存在。阿里、腾讯的投资版图早已超越自身电商、社交的核心竞争力，新崛起的小巨头美团的发展版图似乎更没有边界，涵盖团购、外卖、电影、旅游、酒店、出行等各个领域。虽然这种扩张的方式被认为没有章法，但今天从“本地生活服务商”的角度来看美团，生态闭环的确有利于壁垒、核心竞争力的构建。

　　对小米而言，物联网、生态链的构建，既是它的护城河，真正成为互联网高科技公司的路径，也是智能手机风口逐渐退却后，小米寻找的下一个风口，手机业务之外的新增长点。

　　而小米生态的构建可以追溯到2013年，从IoT平台说起。

　　早在2013年，雷军看到智能硬件和物联网的趋势，年底开启了小米生态链计划，定下了5年内投资100家生态链企业的目标。因此，在这一领域小米抢先一子。彼时，小米开始寻找优质的企业和团队，创建了小米生态链。2014年，小米加大了对外投资力度。小米通过投资+孵化的方式快速布局了生态链。这种基于小米模式的复制使得小米生态链从无到有的短短几年时间里，发展迅速。如今，这已然逐渐成为小米生态的竞争优势、核心壁垒。

　　小米生态链以手机为核心，向手机周边产品、智能硬件、生活消费耗材辐射，意在长线投资服务消费升级。从这个角度来看，相较于华为、OPPO、VIVO等竞争对手而言，小米已经跳出了单纯智能手机市场的竞争。在物联网时代，找到了一条属于小米的道路。

　　毕竟，作为一家互联网、高科技企业，而不是一家硬件企业，单单只是手机业务，无法使其形成自身的护城河。小米在手机市场的成功，给了小米生态链快速壮大成长的基石。

　　2013年前后，市场上手机的市场份额虽然高，但是小米的安卓系统不能像苹果一样封闭生态，产生高度的用户粘性。手机市场本身是千亿级市场，且外部竞争对手环立。再加上小米自身性价比的策略，硬件净利润不超过5%，小米手机的业务或者说硬件业务，对于互联网概念浓重的小米来说，远远不够。小米需要产业链拓宽自己的业务边界，增加产品纵深。

　　从小米目前的布局来看，物联网是其新的核心竞争点，是对未来趋势的布局。

　　相较于小米，华为在物联网的布局则稍慢一些。华为推出的HiLink平台、华为智选等，在声量上不如小米生态链。

　　微信公众号“物联网那些事儿”在《深度解析小米的物联网战略》一文中所提到：“小米IoT平台最初是因生态链公司需求而产生的。小米生态链中的部分公司在传统领域干了很多年，他们对于智能、联网、软件端体验完全不熟悉，这就需要小米在技术上提供支持，而提供技术支持的正是小米IoT平台团队，也是现在IoT平台部的前身”。

　　截至2018年第三季度，小米IoT平台支持设备近2000款，智能设备连接数超1.32 亿台(不包括手机和笔记本电脑)，稳居全球第一，日活设备超过2000万台，每日处理设备请求高达800亿次。

　　2018年11月在小米IoT大会上，雷军正式宣布“AI+IOT是小米的核心战略”。

　　在小米上市后的组织架构调整中，两次调整涉及小米AIoT战略。

　　2018年9月13日，雷军面向小米全体员工发布内部邮件，宣称对公司架构进行系统性调整。在此次组织结构调整中，其物联网部门的重要性得到了显著提高，IoT平台总经理直接向雷军汇报。2019年3月7日，宣布成立AIoT战略委员会。负责促进 AIoT 相关业务和技术部门的协同，推动战略落地执行。

　　2019年小米集团年会上，雷军宣布启动“手机+AIoT”双引擎战略，将在未来的5年内持续在AIoT领域投入累计超过100亿元，ALL in AIoT。

　　对此，雷军在接受腾讯深网记者采访时说：“早期过去创业的8年时间，小米的核心战略是以手机为中心，连接所有设备，所以AIoT的战略是配合手机战略的，这是原来。但是随着AI技术、小爱音箱一系列的产品崛起，包括我们在电视、家电各个领域的崛起以后，不知不觉我们在AIoT领域已经变成世界第一，对手都在追赶之中。如果我们不加大对AIoT的投入的话，极有可能会被对手追上。而且AIoT也是未来发展最重要的趋势，所以，最后小米的高管层经过反复的讨论以后，觉得我们要加大AIoT的投入，并且我们已经成立了AIoT的战略委员会，加大专项投入，确保我们在这个领域继续领先的优势，所以确定了手机+AIoT的战略。”

　　这意味着，小米在手机业务与华为、OPPO、VIVO等手机品牌竞争之外，将在新零售、平台型企业的发展趋势，为小米开拓更大的想象空间。

　　互联网概念下的“技术”短板

　　从小米的生态布局来看，无论是高端手机业务的竞争力，还是新零售业务、物联网时代的未来，都离不开技术的支持。

　　就目前来看，技术将会是小米进一步发展的“短板”。

　　在小米国际化过程中，技术问题在一定程度上阻碍了小米的发展。在小米出海过程中，小米似乎无可避免的陷入了专利纠纷的困局。

　　2014年，小米大举进攻印度市场，创造出万人空巷场面的同时，小米收到酷派“不要再侵犯酷派专利”的警告；2018年小米上市前夕，酷派再次向深圳市中级人民法院提出申诉，指小米旗下红米Note4X、小米6、小米Max2、小米Note3、小米5X五款热门手机侵犯其多项发明专利，请求法院裁定小米停止生产和销售侵权产品；2014年7月，小米在印度市场布局时，也同样被爱立信以侵犯专利权的名义告到印度德里高等法院，并被禁止在印度销售手机；在巴西市场，小米因为专利问题而直接退出了巴西市场。

　　这一问题的集中出现，其背后所折射的问题是小米自身技术能力不足的短板。

　　尽管小米一直以科技公司的形象出现，尽管雷军多次强调“小米是一家工程师文化主导的公司”、“始终坚持技术创新”、“ 小米不是单纯的硬件公司，而是一家创新驱动的互联网公司”。

　　但是作为一家上市公司，其数据将在一定程度上真是反应一家公司的面貌。我们阅读小米财务报表之后发现，作为一家科技公司，小米目前仍然是以营销作为主导，更像一家快消品公司。

　　2018年5月小米发布的招股书显示，从2015年到2017年，小米销售及推广开支占比从2.9%增长到4.6%，而研发开支占比却只从2.3%增长到2.7%，研发方面的投入增幅远低于营销方面的投入增幅。而参考国际知名科技公司的研发投入，亚马逊大约为9%，微软和谷歌均超过10%。

　　小米公司成本情况

　　2015年-2017年，小米的研发投入大约为2.5亿~3亿元，远低于市场营销超过4亿元的投入。(资料来源：Bloomberg)

　　虽然研发投入不能全面代表一家公司的创新能力，但我们也很难相信，如此低的研发投入能够产生重大创新。但是，从小米目前的策略看，小米更偏向追随式、低成本的微创新。这种市场战略，对于成长期的企业较为有效，往往可以实现后发优势，但当企业成熟之后，会陷入增长的瓶颈。

　　如今小米的手机销量在国内手机市场已处于第一梯队，而国内手机市场的增长开始放缓，增长空间有限，对于企业来说，需要从追求数量的低成本战略，转变为追求利润的差异化战略，而差异化战略的实施基础，就是企业具备强大的创新能力。

　　实际上，技术的高额投入，回报也是巨大的。

　　以华为为例，在任正非“专利是核保护伞”的指引下，截至2018年底华为拥有的专利数量超过10万项，2018年全年华共向欧洲专利局提交了2485项专利，这一项项专利为华为牢固地树立了一道道技术壁垒。华为荣耀手机能够在三年内赶超小米，靠的不是奇迹，而正是多年的技术积累。

　　OPPO和VIVO能够在2018年手机出货量排名前两位，和两家公司更加重视研发不无关系。国家知识产权局公布的2018年专利授权量排名显示， OPPO和VIVO分别位列第3名和第14名。OPPO拥有独到的低压快充技术VOOC闪充，VIVO则在2017年通过与汇顶科技合作，率先商用屏下指纹识别技术。2018年OPPO和VIVO分别发布的拥有华东摄像头技术的手机也成为手机行业首创。

　　毫无疑问，华为、OPPO、VIVO在技术方面的优势，将使得他们在市场竞争中占据优势。因此，如何补足技术短板，对于现阶段硬件收入占据主要来源的小米来说，是件迫在眉睫的事。

　　虽然过去三年小米通过加快专利申请、购买专利等方式专利数量明显增加，但仍然存在专利分布不合理、专利主要集中在手机及相关职能设备的应用层面的问题，在硬件本身的专利技术还非常欠缺，这对于一家以硬件为基础的科技公司而言，是非常大的软肋。

　　诚然，小米在互联网营销与用户体验上的创新与理解没有公司可比，但营销上的创新不可能形成技术壁垒，如此的创新最终会被竞争者学习模仿并超越。这一点，从荣耀强势崛起可以得到证实。

　　所幸，小米的高层已经越来越意识到技术的重要性，小米开始加大了对技术的投入。

　　雷军此前告诉澎湃新闻记者，小米在2018年前9个月投入了40亿元的研发费用，在AI领域投入了1500人，相机部门投入了几百人。“外界严重低估了小米的技术成就和研发难度”，例如首创全面屏手机小米MIX，开创了多款彩色陶瓷在手机上的应用。

　　这种投入不仅仅是对过往技术能力不足的追赶，也是对小米物联网平台的布局。所谓万物互联需要大数据计算、强大的技术能力做基础支撑。

　　在今年2月26日的第四次组织架构调整和3月7日的第五次组织架构调整主要也是围绕技术展开。

　　技术委员会是2017年雷军牵头的质量委员会的延续，当时质量委员会的设立帮助小米的质量工作取得了长足进步，并在2018年获得中国质量协会质量技术一等奖，成为首获中国质量领域最高奖项褒奖的互联网公司。而此次单独成立技术委员会更是将技术提到了战略高度。这两次架构调整为全面落实“手机+AIoT”双引擎战略打下了组织架构和人才储备的基础。

　　此前，雷军亦曾多次在内部会议上指出，要不断强化技术立业，技术事关小米生死存亡，是小米持续发展最重要的动力和引擎。

　　层级化：“游击队”进化的必由之路

　　2019年2月17日，在小米上市后的第三次组织架构调整中，小米宣布推动层级化落地的消息，引起舆论哗然。

　　但实际上，早在2016年，小米就已经开始逐步试点层级化。据《财经》杂志报道，由于扁平化的组织结构一方面导致各部门强大，门间协作沟通难度大；另一方面，一旦部门管理人员离开，就很难有人立刻顶替工作。于是，最早在MIUI部门内试点推行层级化，之后又在小米电视部门试点，到现在基本扩展至整个公司。

　　舆论的反应，主要源自小米曾一度是倡导扁平化管理的互联网企业中的标杆。甚至可以说，小米算是互联网企业中，将扁平化进行最彻底的一家企业。小米亦曾因其所提倡的组织扁平、员工不打卡、不设KPI等管理模式一度成为众多国内企业竞相学习的标杆。雷军曾多次在演讲中强调“KPI已无法适应互联网时代的管理需求”“KPI会让员工迷失自我”。小米副总裁黎万强也在其《参与感》一书中写道：“在小米，客服也要忘掉KPI”。

　　在这种扁平化的公司治理模式下，员工享有很大自由度，员工可以根据自己的意愿设计办公卡位，每位小米客服都可以自主判断送给客户本公司的小礼物，客服无需计算电话接起率，更不需要记录接通了多少电话。

　　而且，依托高度人治化的架构，8位联合创始人各自分管几块业务，机动灵活，公司由无数小游击队组成，创始人扮演着游击队长的角色，这种扁平化的治理模式在打江山的创业阶断有效地帮助小米在智能手机的红海市场占得先机。

　　

　　然而，曾经被捧为圭臬的扁平化管理，怎么一下被抛弃了？

　　这要从扁平化的缘头说起。

　　20世纪80年代，美国通用电气公司CEO杰克-韦尔奇最早提出了“组织结构扁平化”的概念，并在其公司成功实践。

　　在扁平化治理模式下，企业消除了在组织结构图上垂直尖耸的塔式结构，通过减少中间环节，增加管理幅度，从而达到减员增效的目的。扁平化的本质是一种纵向变短(减少管理层次)、横向变宽(增加管理幅度)的组织结构。

　　扁平化因管理层次少，信息传递快，有利于组织灵活应对快速变化的外界环境，提高组织效率和市场竞争力，特别适合早期的创业公司。但它并不是万能的，随着公司的壮大，人员的增加，扁平化也存在着由于管理幅度增加而带来的管理难度增加、管理层次减少导致晋升机会有限以及相应而生的利益冲突等问题。

　　法国早期的管理学家格拉丘纳斯早在1933年就提出了“管理幅度原则”： 一个管理者由于精力、知识、能力、经验的限制，所能管理的下属人数是有限的。通常，基层管理者能有效管理的下属应在15至20人之间，中层管理者能有效管理的下属不超过10人，高层管理者能有效管理的下属不超过7人。这就不难理解IBM最高决策者的指令要通过18个管理层，才能传递到最基层执行者的原因了。

　　润米咨询董事长、互联网转型专家刘润(公众号：刘润)在其《互联网+：小米案例版》一书中指出，“没有KPI”和“超级扁平化”从来不是小米成功的原因，而是任何一家企业发展到特定阶段所用的管理手段，并不适合于所有阶段。

　　刘润给我们算了笔账：

　　以三级制算，如果一个人管理6个人，一个公司的最大规模是43人，但如果只维持这个规模的话，公司就长不大；

　　如果一个人管理10个人，一个公司的最大规模是111人；

　　如果一个人管理100个人，一个公司的最大规模是10101人。事实上沟通已经很困难了；

　　如果一个人管理500个人，一个公司的最大规模是25501人，但这种情况是不可能存在的，因为管理者每个月和每个人沟通一句话的时间都不够。

　　第三种情况，接近小米今日的规模，组织机构调整前的小米靠先进的信息化工具，以“联合创始人 - 部门负责人 - 员工”的三级制勉强管理了上万人。而员工人数逼近两万，就连雷军本人也感慨“带队伍太难了”，“一个公司从十几个人发展到超过一万人，天呐，到处漏水”。

　　这种情况下，推进层级制改革就是一种必然的选择。

　　管理层次和管理幅度是两个矛盾的变量，需要通过平衡找到最优解。

　　小米三级制管理所面临的管理幅度太大而影响沟通效率的问题，就需要通过降低管理幅度，把一个人管理100人，变成50人，甚至20人。而为了消化层级增加带来的管理幅度的降低，管理层级的增加——从之前的三级制增加到四级五级甚至更多，从而支撑一个健康的组织架构——就是必然的。

　　不过，在刘润的表述中，他认为，管理层次和管理层级也不是一个概念。例如，微软的层级有好几十级，而管理层次只有8级。小米此次调整组织结构，总共划分了13-22共10个层级。但是管理层次没有这么多。这一方式与华为推行的层级制也大体一致。只是，华为把每一级下又细分为A、B、C三级，A级最高，C级最低。

　　其实，扁平化从来不是万能药。从扁平化走向层级制，几乎是每一家公司从创业期走向成熟期后的必然选择。

　　我们来看看被列入MBA经典教科书的Google的扁平化案例。

　　2002年，一直被“管理有用吗”所困扰的几位Google创始人，开始推行扁平化组织实验。他们取消了工程师管理者的职位，营造类似于大学氛围的企业环境。改革的本意是激发创新，但实行不久问题就接踵而来，工程师们蜂拥来到拉里-佩奇的办公室，事无巨细地询问从项目开支到个人矛盾等一系列问题。于是，这个大胆的“无管理”实验宣告失败。

　　很快，Google就恢复了层级制：包括5000位经理，1000位主管，以及100位副总裁，一位工程师经理拥有30名直属下属。但此后，“管理有用吗”这一问题在Google内部的讨论并没有中断。

　　2009年，Google启动了“氧气计划”， 交叉分析了收集来的10,000项资料，包含考绩评量、团队表现、员工访谈和意见调查等，从中归纳出400页报告以及“Google高效主管的八个习惯”。 氧气项目负责人最后说：“我们曾经尝试去论证'管理无用'，幸运的是，我们失败了。”

　　可见，以扁平化管理而著称的Google是有合理层级的。“层级制能够提高组织的效率，在精确度、稳定性、纪律的严格性和可靠性方面都胜过其他组织形式”( 马克斯·韦伯)，公司做大以后保留必须的层级是非常正确的选择。

　　毕竟，小米已经不是过往几十人、几百人的“游击队”，而是一家具备一定规模的大体量企业。对比竞争对手华为，大体量公司阿里、腾讯，小米需要“正规化”。不仅仅是出于自身规模、体量的变化，更多的是在新阶段，手机业务国际化、新零售业态，包括物联网布局的竞争环境，要求小米具备一家大企业的精细化管理的能力。

　　小米的扁平化管理固然存在互联网公司的自主气质，但是在精细化管理方面，却需要补课。精细化的运营需要层级制的改变。因此，小米组织架构的调整也可以看作是小米对过往扁平化组织结构的一次“补课”。

　　用陈明哲教授的动态竞争理论来看，就是说，小米面临的竞争主题在变，因而其响应竞争的方式也需要调整。所以，从动态竞争的角度来看，目前更为层级化和集权化的组织架构，能够促成合理调配与聚焦关键资源到突破式创新的领域，并更为精准地响应更为精细和差异化的竞争业务领域。

　　对于小米来说，层级化的组织架构很可能是一次有效的尝试 。

　　事实上，组织架构的调整，不仅是对外界竞争环境的反应，也是小米对自身深度剖析过后的自我调整。

　　2018年，在小米召开的全球发售新闻发布会上，雷军表示：“希望小米在未来十年成长为一家伟大的公司。”而伟大是熬出来的，必然经历起落曲折。只有不断调整自己，才能顺利度过转型的阵痛，走向成熟。

　　从智能手机业务的崛起到国际化、新零售布局、物联网时代的小米生态链，小米的发展步伐基本遵循着动态竞争理论，改变行业的同时，也在被改变。

（文章来源：品途商业评论）